Arsène Wenger – den japansk-franske ledaren

Arsène Wenger är en av fotbollshistoriens mest ikoniske ledare. I skrivande stund besitter han titeln Chief of Global Football Development inom FIFA, men är allra mest känd som Arsenal FC:s tränare mellan 1996 och 2018, under vilken tid han också ledde laget till tre Premier League-titlar och sju FA cup-titlar. Han kom då närmast från att ha tränat Nagoya Grampus i den japanska högsta ligan, där han bland annat vann Tennōhai Jē Efu Ē Zen Nippon Sakkā Senshuken Taikai, i västerlandet mer känd som The Emperor’s Cup.

Så varför vill jag då skriva ett blogginlägg om en tränare som trots allt bara ledde ett lag till seger i en högsta division fyra gånger (tre gånger i England och en gång i Frankrike), något som överträffats många gånger av andra fotbollstränare. Den italienske tränaren Carlo Ancelotti har (hittills) förutom sina ligasegrar i olika länder vunnit Champions League, sannolikt världens tuffaste cup, tre gånger, och den spanske Pep Guardiola började sin tränarkarriär med att vinna spanska högsta ligan tre gånger, och har sedan dess fortsatt att vinna både tyska och engelska högsta ligan. Men medan den sistnämnde till exempel vid pension vida kommer att ha överträffat Wenger ifråga om vunna ligatitlar, så är fransmannen Wenger, anser jag, i första hand en organisationsledare och i andra hand en fotbollstränare. Dessutom finns det, anser jag, stora inslag av japansk ledarskapskultur i honom. Det finns andra som har skrivit om det och Wenger har själv pratat om hur han har influerats av japansk kultur. Men jag tycker ändå att det finns lite mer att säga om just detta och hur detta kan ha kommit att påverka klubben Arsenals syn på begreppet "harmoni".

I kollektivistiska länder, där till exempel Kina eller Japan är typexempel, är helhetsperspektivet och de inbördes delarnas beroende av varandra avsevärt mycket mer betonat än i typiskt individualistiska länder så som Sverige eller England. Rörande Wenger är något som brukar komma upp när man talar om hur han påverkade engelsk fotboll det hur han förändrade kosten för spelarna i Arsenal. Men den som har varit i Japan vet att hälsokost många gånger inte är något annat än just vad du råkar äta till lunch eller middag. Alger, rå fisk, grönsaker… Det är inte bara nyttigt utan delikat när kocken vet hur hen ska handskas med dessa råvaror. Och precis som man bara ”råkar” äta nyttigt när man befinner sig i Japan, så ser jag också kostdimensionen i Wengers gärning som endast en naturlig del av en helhetssyn där en individ i balans också är en individ som bland mycket annat äter bra grejer.

Helhetsperspektivet var på gott och ont något Wenger också mycket konkret fick praktisera i och med det stora övergripande ansvar han tilläts ta ifråga om hur klubben sköttes. Detta var sannolikt något som föll sig helt naturligt för Wenger. Det är också därför jag benämner honom som ”organisationsledare” snarare än ”fotbollstränare”. Till en början verkar detta uppenbarligen ha varit nyttigt för klubben och sannolikt en avgörande pusselbit i den stora framgång han initialt hade med sitt Arsenal, som då var ett av världens bästa fotbollslag. Problemet kom när tiden sprang ikapp klubben och det började kännas som det var dags att fasa ut den franske gentlemannen. Ett sådant helhetsperspektiv och praktiskt helhetsgrepp på en organisation passar sig mycket bättre i ett familjeföretag eller i en organisation i en kollektivistisk kultur, snarare än i en brittisk fotbollsklubb ägd av amerikaner. Enligt Wikipedia är världens fem äldsta företag japanska, och även om Wenger i våra västerländska mått mätt satt länge på sin position, så är både fotbollsklubben Arsenal FC och inte minst Wengers tid som ledare för spelarna som ett ögonblick jämfört med till exempel Kongō Gumis historia, ett företag som grundades år 578. Att upprätthålla den typ av ledarskap Wenger stod för kräver enormt med beslutsamhet, speciellt i en kraftigt kapitalistiskt färgad bransch i en typisk individualistisk kultur. Det är teoretiskt möjligt för klubbens ägare att ha ett sådant långsiktigt helhetsperspektiv, där den äldre Kroenke lämnar över till den yngre. Men det är knappast långsiktigt hållbart att tränaren har ett sådant perspektiv och en sådan makt. Det finns helt enkelt ingen att lämna över till, någon som kan upprätthålla ledarskapsfilosofin, den dag man slutar.

Den som vet något om japanskt arbetsliv vet också att det är normalt och oftast önskvärt för en anställd att förbli hos en och samma arbetsgivare så länge som möjligt, och det kan till och med röra sig om ett livslångt engagemang i en och samma organisation. Wengers tid hos Arsenal varade förvisso ”bara” 22 år, men om man kan något om modern fotboll så vet man att en sådan anställningstid för en tränare motsvarar eoner av tid för många andra klubbar. Hade det för Wenger, efter att han slutat som tränare, blivit aktuellt med andra positioner i organisationen så hade detta dock kunnat verka hämmande för nyckelpersoner runt honom, eftersom en ”fadersfigur” inte med nödvändighet är kompatibelt med den typ av företag Arsenal är. Men under sin aktiva karriär hade Wenger ändå utan tvekan en i sammanhanget sällan skådad långsiktighet i förhållande till sin arbetsgivare. I intervjuer har man hört honom uttrycka att han ville ta ansvar för klubbens välmående taget att han var en av dem som förespråkade en ny arena. Och att som ledare på detta sätt ta personligt ansvar är också något typiskt japanskt. Där riskerar inte en ledare att uppfattas som flyende en obehaglig situation, utan där biter hen ihop också i svåra stunder och hedrar sitt grundläggande åtagande.

Och en sådan inställning är också grundbulten i ett så kallat systemsynsätt. Att ha ett systemsynsätt, något bland annat japaner är upplärda att ha, är att se hur alla delar i en helhet hänger ihop, och inom en organisation innebär det att en chef aldrig kan peka neråt i organisationen och skylla ifrån sig, utan eftersom hen är systemansvarig tar hen alltid ansvar för fel och brister. Detta är ett synsätt som innebär att kravställning från ledarens sida tonas ner eftersom man helt enkelt förutsätter att medarbetaren vill hedra sin anställning och försöka sitt bästa. Och då fel uppstår i systemet, också sådana orsakade av människor, faller ansvaret på den som är satt att underhålla systemet. Ett sådant systemtänk förutsätter också ett nära samarbete ledare och medarbetare emellan. I många österländska kulturer bygger denna känsla av gemensamma mål delvis på en respekt för ledare som vi inte hittar vare sig i Sverige eller England, men hos oss kan den ersättas av västerländska dygder, så som maktdelning och att låta individer känna självförverkligande i sitt arbete. Arsenals motto är Victoria Concordia Crescit, ungefär ”framgång genom harmoni”, och många personer har lyft fram Wengers förmåga att få individer i gruppen att må bra och hans förmåga att hantera konflikter som styrkor. Ledare i vår del av världen gör ofta en viktig poäng i att lyfta sakfrågan i en konflikt och pragmatiskt och handfast behandla denna som ett sätt att lösa konflikten. I mer kollektivistiska kulturer ses dock ett fokus på harmoni i gruppen som än viktigare än att sakfrågan betonas och avhandlas på ett sakligt manér. Wenger, med bland annat en examen i ekonomi och talandes sex språk, hade säkert inga problem med att bli en auktoritet i klubben och bli en ledare spelarna var stolta över, det vill säga bli någon som erhöll hög status. Kanske använde han denna status för att arbeta just med harmoni i gruppen. Han pekade till exempel aldrig neråt i organisationen genom att hänga ut spelare, utan lät dem alltid själva avgöra sitt öde rörande sin relation till fansen. Och kanske är det denna sorts harmoni många Arsenalfans föreställer sig när de tänker på ”framgång genom harmoni”.

Så jag argumenterar alltså för att man ser många drag av japansk ledarskapsfilosofi i Arsène Wengers ledarskap. Är det en slump eller har det att göra med hans tid i Japan? Det kan också vara så att han kände en dragning till landet på grund av en redan befintlig mentalitet. Jag kan förstås bara spekulera. Men i enlighet med hur han själv uttryckt sig rörande sitt förhållande till andra tränare – ”I was no angel myself” – så var han i första hand en fransman, och temperamentet lyste ibland igenom, trots att han, likt en japansk ledare, önskade framstå som samlad och kontrollerad. Men det gjorde också att han kändes mänsklig och jag finner hans kombination av öster- och västerländska ledarskapsidéer som både inspirerande och mycket framgångsrik. Det vill säga om man ser honom som en organisationsledare.

Vad jag dock vill ha sagt med min text är att den sortens harmoni som Wenger bidrog med är en bedräglig sådan, eftersom en fotbollsklubbs ”äkta” ledare är ägarna och styrelsen, inte tränaren. En organisation som Arsenal FC gör gott i att inte fixera sig allt för mycket vid Wenger, trots att han framstår som imponerande så väl som en auktoritet. Oavsett vad man anser om den nuvarande tränaren Mikel Artetas framfart i klubben, så bör klubb och fans förstå att detta är ett mycket mer normalt västerländskt ledarskap, något klubben kommer att få se mer av från andra tränare framöver. Jag har inga som helst problem med att både imponeras av Wengers ledarskap samtidigt som jag hävdar att han var kvar minst fem år för länge i klubben.